上週就被指派到去參加耐吉課程
今天一早懷著興奮好奇的心
參加這次為期一週的NOS課程
本課程主要是以英文授課
講的是如何提高效率、降低成本、縮短時間、增加彈性
參加的學員來自世界各國
有美國、韓國、中國、台灣與越南
講師亦參雜各國籍人士
聽著大家在一開始的自我介紹中
大家拿著四開圖畫紙上面畫著6格圖畫
對著台下的同期學員用英文侃侃而談
自己本身與工作上的過去、現在與未來
一時間，感覺自己很慶幸有如此的國際機會
短時間間內有效率的業界的各國人士
藉由此課程建立職場人際關係
課程先是簡短介紹要學員吸收的基礎觀念
然後就開始一連串的分派職務實際演練
藉由第一次未經思索改善的作業流程
得到很差的Lead Time，付出很慘重的成本代價
帶領我們所有成員思考改善之道
第二回就明顯的有很大的進步
看著每個成員用心的扮演好自己的角色
賣力的演出，貢獻自己
所謂的改變需"全員參與"的道理
不用逼迫就自然展現
每個人、每家公司在面臨威脅時
應該都會有類似的"潛力"自然呈現
所以從這第一天的課程中得到"狗急跳牆"的啟示
還有公開演說、國際化溝通的重要性
2007年11月24日 星期六
生命中的筆記
每次開會，不論內外部的大中小型會議，
我都會在我的記事簿上，將會議的內容以「列點」方式將重點逐一摘錄記下，
這是從我在X研院工作時所養成的習慣
那時的我，擔任大型專案的專案主管
經常要召集各單位負責的經理人開會
所以從決定開會日期、地點，議程、參加人員、餐點
發出會議通知、準備會議資料與設備、舉行會議、
到發出會議記錄、追蹤會議決策後的行動方案
礙於所屬單位人員精簡、同事冷淡薄情
所以在一年內所舉辦近50次內外部會議，皆一手包辦
不過，過去那樣辛苦的幕僚磨練，
造就我今日在短時間內抓住會議重點資訊
並快速的將會議內容與結論以簡潔有力方式表達出來
現階段的我，成為公司最高管理階層的高階助理
幸運的是，總有各項機會參與各項高階會議與決策
雖然只是剛開始，
但我還是本著過去親手親為的態度
將會議的重點一一摘記
不同的是，我不僅記下報告內容重點
我還開始記下其他部門的問題點
與高階經理人的評論、建議、政策宣導與激勵物語
試著先記下高階專用名詞
模擬高階思考模式與用字遣詞
把握在巨人肩膀上學習的機會
用高階管理者的視野透視問題核心，
用高階管理者的角度思考與決策，
並淺移默化的培養領導者風範
雖然，沒有人可以預測未來，
我也不知道會在筆記本的下ㄧ頁寫記下什麼？
但以保持彈性的去吸收各項知識並勤勞記錄下來
相信對未來工作生涯有所助益。
生命中 凡走過必留下痕跡~
我都會在我的記事簿上，將會議的內容以「列點」方式將重點逐一摘錄記下，
這是從我在X研院工作時所養成的習慣
那時的我，擔任大型專案的專案主管
經常要召集各單位負責的經理人開會
所以從決定開會日期、地點，議程、參加人員、餐點
發出會議通知、準備會議資料與設備、舉行會議、
到發出會議記錄、追蹤會議決策後的行動方案
礙於所屬單位人員精簡、同事冷淡薄情
所以在一年內所舉辦近50次內外部會議，皆一手包辦
不過，過去那樣辛苦的幕僚磨練，
造就我今日在短時間內抓住會議重點資訊
並快速的將會議內容與結論以簡潔有力方式表達出來
現階段的我，成為公司最高管理階層的高階助理
幸運的是，總有各項機會參與各項高階會議與決策
雖然只是剛開始，
但我還是本著過去親手親為的態度
將會議的重點一一摘記
不同的是，我不僅記下報告內容重點
我還開始記下其他部門的問題點
與高階經理人的評論、建議、政策宣導與激勵物語
試著先記下高階專用名詞
模擬高階思考模式與用字遣詞
把握在巨人肩膀上學習的機會
用高階管理者的視野透視問題核心，
用高階管理者的角度思考與決策，
並淺移默化的培養領導者風範
雖然，沒有人可以預測未來，
我也不知道會在筆記本的下ㄧ頁寫記下什麼？
但以保持彈性的去吸收各項知識並勤勞記錄下來
相信對未來工作生涯有所助益。
生命中 凡走過必留下痕跡~
2007年11月6日 星期二
適應不同文化
友訊科技總經理廖志誠：透過他人完成工作，培養「跨出去」的能力
在自己的國家，有許多人脈與資源可加以運用；但當跨到另一個國家，就等於是進入一個資訊管道完全斷絕的地方，過去讓你成功的因素都不見了，這時候，透過他人完成工作的能力，就是成敗關鍵。
採訪‧撰文／劉揚銘
40年前，台中一中的校園裡，有位理平頭，喜歡拿收音機聽美軍電台的少年，他被剛接觸的希臘哲學和古典音樂深深吸引，想從收音機裡認識說著另一種語言的新世界。他考上交通大學電子工程系，在頂尖的半導體研究環境裡，和同學留著披肩長髮，組了名叫「semiconductor」（半導體）的搖滾樂團，寫樂譜、彈吉他，過著搖滾生活。
少年就是後來成為友訊科技（D-Link）總經理廖志誠，每年有三、四個月在國外飛行，管理56個國家的區域經理。廖志誠曾在歐洲外派7年，擔任友訊歐洲總部總經理的時期，他把友訊在歐洲的4個據點，擴展到17家分公司，同時落實各國分公司人才在地化的策略，更跨越地區藩籬，讓友訊躍升歐洲網通產品的第一品牌。
發現差異，尊重差異
「當一個海闊天空的世界公民，和擁有不同成長背景、生命經驗的人對話，是我年輕時代就有的夢想，」廖志誠說道。做一位立足世界舞台的經理人，廖志誠面對差異極大的市場，有過數不清的文化衝擊經驗。
在歐洲時，廖志誠常開車往來各地，除了得面對從左駕換到右駕；從法文、德文換成義大利文的路標；連和人交換名片的小動作，都隱藏著許多要適應的細節。
第一次到法國分公司時，廖志誠就被一位四十多歲的倉庫工頭吸引。他說，「這位工頭雖然是最基層的工作者，但在搬貨的時候，聽的是莫札特（Wolfgang Amadeus Mozart）的音樂，每天帶著一瓶酒和一份三明治當午餐，非常自得其樂。」
在和工頭交換名片後，廖志誠得知對方名叫Guy，「看到這個字，一般人大概會念『gai』，但其實法文念『gi』。」廖志誠表示，和外國人交換名片時，一定要先問「How do I say your name？」（你的名字怎麼念？）等對方說完後，跟著對方念一次，「他馬上就能感受到你的尊重，千萬不要看到名片就反射性的稱呼對方，如果念錯，別人會感覺受到侮辱。」
身處異地，要打破文化的藩籬，首先得從發現差異、尊重差異開始。尊重對方的姓名是第一步，但是對專業的尊重，則是廖志誠更強調的：「即使是基層的業務員、祕書或倉庫工人，他們都有自己的專業，必須受到尊重。」
廖志誠發現，台灣的經理人到海外，常有兩種極端的現象。其中一端是面對各國人就主動產生自卑感，總像矮人一截，即使自己很熟悉的業務，到了海外就手腳施展不開。另一端則是完全用自己的經驗來做決策，無法適應差異性很大的環境，很容易回到自己的舒適圈（comfort zone）裡，認為過去的做法也可行，卻和當地文化產生很大的落差，廖志誠舉了他在德國的經驗說明。
有一陣子，友訊在歐洲的同事最大的困擾，是很難和德國人溝通。「常常同一件事講了兩、三次，你已經認為自己的邏輯、架構都很清楚，足以說服他們，但後來發現德國人又回到最初爭論的原點，」廖志誠表示，當時有人感覺很挫折，甚至覺得德國人很驕傲、總是自行其是。直到廖志誠到德國住了一年，才發現真相並非如此。
「德國人非常守法，要說服他們，必須遵循他們的邏輯，絕不能創造一個新的邏輯，」廖志誠說，德國人寫e-mail，很習慣把一件事清楚地分點說明，而且每一點都具有前後的邏輯關係，所以「回信給他們，絕對不能自己覺得把前因後果講清楚就好，要針對每一點進行答覆，才有辦法說服對方。」
這樣的做法需要耐心，但廖志誠認為，在商業環境裡，當兩個人出現不同的意見，「並非誰比較聰明誰比較笨，而是你們做決策的資訊不一樣，假如有足夠的溝通，了解彼此為什麼這麼想，那彼此的智慧應該會得到相同的結果。」
廖志誠表示，溝通就像瞎子摸象的故事一樣，如果每個人不把自己摸到的部分講出來，好好坐下來討論，拼湊出完整的圖像，那誰也不會了解真相如何。因此除了語言能力之外，尊重對方，在傾聽對方意見的同時，也能順利地表達自己的意見，控制情緒的技巧都是重要的；絕對不能感受落差，就躲回舒適圈裡。
環境會變，但管理原則不變
走過這麼多地方，看過不同國家的人才，面對變異的環境，廖志誠歸納出結論是：即使人有不同的差異，但在管理差異上，有兩件事是可以走遍世界都不變的。
第一，不管到哪個國家，人性都一樣。每個地方都有誠實的人，也有投機取巧的人，「絕對沒有阿拉伯都是騙子，英國都是gentlemen（紳士）這種事，」廖志誠說。
在工作場合裡，有些人希望付出更多，但也要得到更多；有些人習慣默默耕耘；有些人愛偷懶。「但員工要怎麼被激勵？主管能給他什麼？在各個環境裡，其實都一樣，在國外和在台灣沒有太大的分別。」
第二，走遍世界各地，管理的原則都一樣。人都希望能得到舞台發揮，也希望付出有回報；需要老闆的鼓勵，也需要朋友，「所以從找人、用人，到了解員工的優缺點、激發潛力，即使派任到不同的地方，管理的原則卻都是一樣的，」廖志誠說，「如果員工沒有好表現，那是老闆的問題，因為老闆沒有把他放在能發揮的位置上。」只要是願意成長，願意變得更好的人，有了舞台和資源，通常都能把事情做好。
廖志誠並非不認同文化差異的存在，只是他認為「我們太常把人『定型化』，認定日本人就是那樣、中國人都是這樣。」即使只在台灣，每一個人的價值觀也不一樣，經歷過各種不同文化背景的環境。廖志誠表示：「我學得最多的，是能找出差異，並且尊敬這些和自己不同的差異；嘗試去了解對方，並且在和對方想法不同時，也嘗試去表達出來，說服對方。」
善用資源，培養「跨出去」的能力
面對變動更大更快的市場，不光是企業在國際上競爭需要全球化，經理人的個人能力也必須全球化。廖志誠表示，「你的競爭對手早就不只是以前的同學、現在的同事，自己所有具競爭力的技能，無論是語文、溝通、知識、與人往來的能力上，除了用過去的標準衡量，還必須看看能否達到全球化的標準。」
至於什麼才是全球化的競爭力？廖志誠用他訓練區域總經理的例子做說明。「當瑞典分公司總經理，已經在國內把市占率做到超過50%時，我就會把丹麥或芬蘭也交給他，」廖志誠說，「這是考驗他是否具備在另一個國家從無到有建立團隊，複製成功經驗的能力。」
在這個過程中，廖志誠發現有些經理人在自己的國家很成功，一旦跨進另一個環境時，就出現障礙；但也有些人能跨越地域限制，做出明星級的亮麗表現。這些有「跨出去」能力的人才特質，很難一言以蔽之，但其中有一項關鍵性的差異，便是「透過他人完成工作的能力」（work through people）。
在自己的國家，我們都有許多親戚、朋友、同學，他們在周邊的產業或競爭產業，透過這些人際關係，讓我們能很有效率的溝通、取得訊息。但是跨到另一個國家，就等於是進入一個資訊管道完全斷絕的地方。
廖志誠說自己當初去德國時，「報紙看不懂，對於競爭對手在做什麼、產業有什麼變化、客戶有哪些趨勢、政府有什麼新政策，都完全不了解，」只靠當地人翻譯。「過去讓你成功的因素都不見了，這時候，透過他人完成工作的能力，就是成敗關鍵，」廖志誠一語點出經理人的價值所在：「manager是work through people，透過別人的成功，自己才能成功。」
在工作上表現優秀的人才有機會被拔擢為主管，可是主管的挑戰，不在於自己可以做得多好，而是如何讓部屬有生產力。廖志誠說明，一位主管花5分鐘就能做好的事，可能底下的人用了兩、三天還搞不清楚狀況，但如果主管每件事都跳下去親手做，那只是靠一個人的力量撐起組織，是沒辦法長久持續的。
有一次，歐洲的區域經理們問廖志誠的工作是什麼？他回答：「我的工作是『get rid of my job』，我要丟掉自己的工作，把工作丟給你們。」主管的責任是讓部屬能有他的視野，做主管能做的事，廖志誠說，「什麼事都親自動手，那你就還只是『個體工作者』（individual contributor），能匯集其他人的成功變成自己的成功，才是一個『經理人』（manager）。」
超人哲學，努力讓自己更好
30歲以前，廖志誠的睡前書是一本英英字典；從30歲到外派歐洲之前，床頭擺的變成英文百科全書；外派歐洲以後，床頭書陸續換成德文、法文和義大利文的語言書。
憑著一顆熱情的心和持續不斷的努力，廖志誠一步步地實現了年少時的世界公民之夢。求學時，廖志誠曾特別到台大旁聽陳鼓應教授的哲學課，教授當年解讀尼采的「超人哲學」，至今仍然深深影響著他。
「尼采的『超人』不是超越別人，而是不停超越自己的人，」廖志誠說，會不會被外派、會被外派到哪裡、工作職涯會抵達什麼地方？這些未來的問題都不重要，「未來的事沒有人知道，我們能做的，是不斷挑戰自己，讓自己變成更有能力的人。」
★廖志誠小檔案
學歷：交通大學電子工程系
現任：友訊科技（D-Link）總經理
經歷：曾任職惠普、迪吉多。1996年外派歐洲，擔任友訊歐洲總部總經理長達7年。
引述自: Manager Today 經理人電子報
在自己的國家，有許多人脈與資源可加以運用；但當跨到另一個國家，就等於是進入一個資訊管道完全斷絕的地方，過去讓你成功的因素都不見了，這時候，透過他人完成工作的能力，就是成敗關鍵。
採訪‧撰文／劉揚銘
40年前，台中一中的校園裡，有位理平頭，喜歡拿收音機聽美軍電台的少年，他被剛接觸的希臘哲學和古典音樂深深吸引，想從收音機裡認識說著另一種語言的新世界。他考上交通大學電子工程系，在頂尖的半導體研究環境裡，和同學留著披肩長髮，組了名叫「semiconductor」（半導體）的搖滾樂團，寫樂譜、彈吉他，過著搖滾生活。
少年就是後來成為友訊科技（D-Link）總經理廖志誠，每年有三、四個月在國外飛行，管理56個國家的區域經理。廖志誠曾在歐洲外派7年，擔任友訊歐洲總部總經理的時期，他把友訊在歐洲的4個據點，擴展到17家分公司，同時落實各國分公司人才在地化的策略，更跨越地區藩籬，讓友訊躍升歐洲網通產品的第一品牌。
發現差異，尊重差異
「當一個海闊天空的世界公民，和擁有不同成長背景、生命經驗的人對話，是我年輕時代就有的夢想，」廖志誠說道。做一位立足世界舞台的經理人，廖志誠面對差異極大的市場，有過數不清的文化衝擊經驗。
在歐洲時，廖志誠常開車往來各地，除了得面對從左駕換到右駕；從法文、德文換成義大利文的路標；連和人交換名片的小動作，都隱藏著許多要適應的細節。
第一次到法國分公司時，廖志誠就被一位四十多歲的倉庫工頭吸引。他說，「這位工頭雖然是最基層的工作者，但在搬貨的時候，聽的是莫札特（Wolfgang Amadeus Mozart）的音樂，每天帶著一瓶酒和一份三明治當午餐，非常自得其樂。」
在和工頭交換名片後，廖志誠得知對方名叫Guy，「看到這個字，一般人大概會念『gai』，但其實法文念『gi』。」廖志誠表示，和外國人交換名片時，一定要先問「How do I say your name？」（你的名字怎麼念？）等對方說完後，跟著對方念一次，「他馬上就能感受到你的尊重，千萬不要看到名片就反射性的稱呼對方，如果念錯，別人會感覺受到侮辱。」
身處異地，要打破文化的藩籬，首先得從發現差異、尊重差異開始。尊重對方的姓名是第一步，但是對專業的尊重，則是廖志誠更強調的：「即使是基層的業務員、祕書或倉庫工人，他們都有自己的專業，必須受到尊重。」
廖志誠發現，台灣的經理人到海外，常有兩種極端的現象。其中一端是面對各國人就主動產生自卑感，總像矮人一截，即使自己很熟悉的業務，到了海外就手腳施展不開。另一端則是完全用自己的經驗來做決策，無法適應差異性很大的環境，很容易回到自己的舒適圈（comfort zone）裡，認為過去的做法也可行，卻和當地文化產生很大的落差，廖志誠舉了他在德國的經驗說明。
有一陣子，友訊在歐洲的同事最大的困擾，是很難和德國人溝通。「常常同一件事講了兩、三次，你已經認為自己的邏輯、架構都很清楚，足以說服他們，但後來發現德國人又回到最初爭論的原點，」廖志誠表示，當時有人感覺很挫折，甚至覺得德國人很驕傲、總是自行其是。直到廖志誠到德國住了一年，才發現真相並非如此。
「德國人非常守法，要說服他們，必須遵循他們的邏輯，絕不能創造一個新的邏輯，」廖志誠說，德國人寫e-mail，很習慣把一件事清楚地分點說明，而且每一點都具有前後的邏輯關係，所以「回信給他們，絕對不能自己覺得把前因後果講清楚就好，要針對每一點進行答覆，才有辦法說服對方。」
這樣的做法需要耐心，但廖志誠認為，在商業環境裡，當兩個人出現不同的意見，「並非誰比較聰明誰比較笨，而是你們做決策的資訊不一樣，假如有足夠的溝通，了解彼此為什麼這麼想，那彼此的智慧應該會得到相同的結果。」
廖志誠表示，溝通就像瞎子摸象的故事一樣，如果每個人不把自己摸到的部分講出來，好好坐下來討論，拼湊出完整的圖像，那誰也不會了解真相如何。因此除了語言能力之外，尊重對方，在傾聽對方意見的同時，也能順利地表達自己的意見，控制情緒的技巧都是重要的；絕對不能感受落差，就躲回舒適圈裡。
環境會變，但管理原則不變
走過這麼多地方，看過不同國家的人才，面對變異的環境，廖志誠歸納出結論是：即使人有不同的差異，但在管理差異上，有兩件事是可以走遍世界都不變的。
第一，不管到哪個國家，人性都一樣。每個地方都有誠實的人，也有投機取巧的人，「絕對沒有阿拉伯都是騙子，英國都是gentlemen（紳士）這種事，」廖志誠說。
在工作場合裡，有些人希望付出更多，但也要得到更多；有些人習慣默默耕耘；有些人愛偷懶。「但員工要怎麼被激勵？主管能給他什麼？在各個環境裡，其實都一樣，在國外和在台灣沒有太大的分別。」
第二，走遍世界各地，管理的原則都一樣。人都希望能得到舞台發揮，也希望付出有回報；需要老闆的鼓勵，也需要朋友，「所以從找人、用人，到了解員工的優缺點、激發潛力，即使派任到不同的地方，管理的原則卻都是一樣的，」廖志誠說，「如果員工沒有好表現，那是老闆的問題，因為老闆沒有把他放在能發揮的位置上。」只要是願意成長，願意變得更好的人，有了舞台和資源，通常都能把事情做好。
廖志誠並非不認同文化差異的存在，只是他認為「我們太常把人『定型化』，認定日本人就是那樣、中國人都是這樣。」即使只在台灣，每一個人的價值觀也不一樣，經歷過各種不同文化背景的環境。廖志誠表示：「我學得最多的，是能找出差異，並且尊敬這些和自己不同的差異；嘗試去了解對方，並且在和對方想法不同時，也嘗試去表達出來，說服對方。」
善用資源，培養「跨出去」的能力
面對變動更大更快的市場，不光是企業在國際上競爭需要全球化，經理人的個人能力也必須全球化。廖志誠表示，「你的競爭對手早就不只是以前的同學、現在的同事，自己所有具競爭力的技能，無論是語文、溝通、知識、與人往來的能力上，除了用過去的標準衡量，還必須看看能否達到全球化的標準。」
至於什麼才是全球化的競爭力？廖志誠用他訓練區域總經理的例子做說明。「當瑞典分公司總經理，已經在國內把市占率做到超過50%時，我就會把丹麥或芬蘭也交給他，」廖志誠說，「這是考驗他是否具備在另一個國家從無到有建立團隊，複製成功經驗的能力。」
在這個過程中，廖志誠發現有些經理人在自己的國家很成功，一旦跨進另一個環境時，就出現障礙；但也有些人能跨越地域限制，做出明星級的亮麗表現。這些有「跨出去」能力的人才特質，很難一言以蔽之，但其中有一項關鍵性的差異，便是「透過他人完成工作的能力」（work through people）。
在自己的國家，我們都有許多親戚、朋友、同學，他們在周邊的產業或競爭產業，透過這些人際關係，讓我們能很有效率的溝通、取得訊息。但是跨到另一個國家，就等於是進入一個資訊管道完全斷絕的地方。
廖志誠說自己當初去德國時，「報紙看不懂，對於競爭對手在做什麼、產業有什麼變化、客戶有哪些趨勢、政府有什麼新政策，都完全不了解，」只靠當地人翻譯。「過去讓你成功的因素都不見了，這時候，透過他人完成工作的能力，就是成敗關鍵，」廖志誠一語點出經理人的價值所在：「manager是work through people，透過別人的成功，自己才能成功。」
在工作上表現優秀的人才有機會被拔擢為主管，可是主管的挑戰，不在於自己可以做得多好，而是如何讓部屬有生產力。廖志誠說明，一位主管花5分鐘就能做好的事，可能底下的人用了兩、三天還搞不清楚狀況，但如果主管每件事都跳下去親手做，那只是靠一個人的力量撐起組織，是沒辦法長久持續的。
有一次，歐洲的區域經理們問廖志誠的工作是什麼？他回答：「我的工作是『get rid of my job』，我要丟掉自己的工作，把工作丟給你們。」主管的責任是讓部屬能有他的視野，做主管能做的事，廖志誠說，「什麼事都親自動手，那你就還只是『個體工作者』（individual contributor），能匯集其他人的成功變成自己的成功，才是一個『經理人』（manager）。」
超人哲學，努力讓自己更好
30歲以前，廖志誠的睡前書是一本英英字典；從30歲到外派歐洲之前，床頭擺的變成英文百科全書；外派歐洲以後，床頭書陸續換成德文、法文和義大利文的語言書。
憑著一顆熱情的心和持續不斷的努力，廖志誠一步步地實現了年少時的世界公民之夢。求學時，廖志誠曾特別到台大旁聽陳鼓應教授的哲學課，教授當年解讀尼采的「超人哲學」，至今仍然深深影響著他。
「尼采的『超人』不是超越別人，而是不停超越自己的人，」廖志誠說，會不會被外派、會被外派到哪裡、工作職涯會抵達什麼地方？這些未來的問題都不重要，「未來的事沒有人知道，我們能做的，是不斷挑戰自己，讓自己變成更有能力的人。」
★廖志誠小檔案
學歷：交通大學電子工程系
現任：友訊科技（D-Link）總經理
經歷：曾任職惠普、迪吉多。1996年外派歐洲，擔任友訊歐洲總部總經理長達7年。
引述自: Manager Today 經理人電子報
2007年11月5日 星期一
從台灣級到世界級 延伸「能力半徑」，拚世界搶位子
面對全球化的衝擊，無論是因業務需要做跨國移動，
或是進行跨國管理、跨國合作，未來要面對的挑戰都將更加複雜。
經理人必須延伸自己的「能力半徑」，提升自己的管理思維和技巧，才能在全球的舞台上競逐。
撰文／鄭君仲 jeffery.cheng@managertoday.com.tw
如果你是一位企業的經理人，以下的場景你可能不陌生，而且出現的機會似乎愈來愈多：
每個月你會和你的team member，定期在上海總部meeting；
和你競爭案子的對手不是台灣人，而是來自中國大陸、印度和馬來西亞；
你的客戶可能有日本的企業，也有西班牙的公司，
你們討論事情不是用MSN就是用Skype，私底下聊天的主題則是巴西的足球明星。
處在全球化和Web 2.0交會的時代，
無論是哪個國家的企業或管理者，都正進入一個重新「混音」（remix）的洪流。
英國商業策略專家、肯特大學教授理查‧史凱斯（Richard Scase）就指出，
全球的經濟、商業模式正在改組，
網際網路（包括資訊科技）和遍布全球的供應鏈，加速了全球整合的過程。
現在大部分的公司，都能到世界上任何角落買賣，而且交易的速度和效率會不斷的提升。
趨勢大師約翰‧奈思比（John Naisbitt），則在他的新書《Mind Set!奈思比11個未來定見》
（MIND SET！Reset Your Thinking and See the Future）指出，
經濟活動的全球化將是未來的主要趨勢。
他用「經濟域」（Economic Domains）的概念來形容這樣的現象，
每一項特定的經濟活動，例如汽車生產、製藥、金融服務等等，都是一個經濟域。
經濟域注重的是經濟活動的疆界，而不是國家的疆界，
所以在各個經濟域中，各企業的競爭或合作也會是跨地區、跨國家的。
這樣的趨勢，不只是和大公司有關，對中小企業也會造成影響。
《紐約時報》（The New York Times）專欄作家湯馬斯‧佛里曼（Thomas Friedman）就發現，
現在很多三、四十人的新公司，是二十名員工在矽谷，十名員工在印度。
佛里曼將這種新型態的公司稱為「微跨國公司」（micromultinational），
他認為這樣的企業組織將會愈來愈多，其管理工作也會和以往大相逕庭。
工作半徑變大，延伸視野和能力求生存
在這些潮流的衝擊之下，企業的經理人會面臨到的狀況，
就是工作的「半徑」必然會變大（包含有形的地理距離和無形的工作內容），
無論是因業務需要做跨國移動，或是進行跨國管理、跨國合作，
在工作上會碰到的對象、要處理的問題也會更加複雜。
所以經理人也必須要去延伸自己的「能力半徑」，
提升自己的管理思維和技巧，以因應全球化的進一步挑戰。
此外，延伸自己的視野和能力，並不是那些外派到國外的經理人的專利，
在未來的企業組織中，每一個經理人都必須要具備這樣的心態。
前ABB集團人力資源副總裁阿尼‧歐爾森（Arne Olsson）就指出，
在地型的經理人有時候甚至得比那些在國外的同事更加全球化。
「一個組織若非有一群在裡頭工作的本地人，並且無論身處何地都能做全球性的思考，
它就不能成為一個運作良好的全球型組織，」歐爾森強調。
至於台灣的經理人，自然也無法自外於這樣的趨勢。
「在全球化市場下，所謂的home market已經不存在了，這是過往台灣內需市場不足的新機會。」
交大管理科學系教授朱博湧以宏碁電腦為例，
宏碁目前的營收比重有六成來自歐洲市場，已經可以算是半家歐洲公司。
而在這樣的組織中，自然需要能夠處理和融合不同文化的管理人才。
從台灣級到世界級，或許是一場艱苦的競賽，
但是要從代工的紅海走向研發、品牌的藍海，提升企業的核心價值，這是必經的道路，
台灣的經理人必須盡快做好調適和改變的準備，
「現在台灣要的不是去打仗的，而是去領導、去整合國際資源的人，是要去管理國際人才的人，」
宏碁創辦人施振榮語重心長地說。
跨界工作型態，培養多元能力搶位子
對勇於面對全球化的經理人來說，「跨界」是必然會面臨到的問題。
當經理人的工作半徑變大了，往往必須跨越業務、產品、功能、國家等界限，
凡此種種，都造成了經理人工作上的複雜性。
專研國際人資管理的學者麥寇（Morgan W. McCall, Jr.）和霍倫貝（George P. Hollenbeck），
將其分為兩個層面：「商業」的複雜性與「文化」的複雜性。
商業複雜性是指產品、供應商等構成商業運作的要素，
文化複雜性則是指語言、習慣等差異。
他們認為，全球型工作的複雜性是這兩種層面的結合，
當複雜性愈高，就更需要具備全球化的心態（Global Mindset），
才能有效認知跨界時的問題，並發掘出適當的因應之道。
麥寇和霍倫貝也強調，未來的經理人必須要能培養全球工作的多元能力，其中包括
「開放的心胸以及彈性的思考與戰略」
「文化好奇心與敏感度」
「能處理複雜的問題和事物」
「富於機智、樂觀向上而且精力充沛」
「誠實與正直」
「穩定的個人生活」
「具有附加價值的技術或商業技能」。
他們認為，能夠去發展這些能力，經理人就能有效適應全球化的衝擊。
在《世界是平的》（The World is Flat）中，
佛里曼指出，世界已經進入了一個新紀元：全球化3.0，
「如今人人都可以自問，也應該自問：我在當今的全球競逐與機會中，如何占得一席之地？
我如何應用自己的力量，與他人進行全球競合？」
對台灣經理人來說，跨進世界舞台是危機、或是轉機，就看你自己。
或是進行跨國管理、跨國合作，未來要面對的挑戰都將更加複雜。
經理人必須延伸自己的「能力半徑」，提升自己的管理思維和技巧，才能在全球的舞台上競逐。
撰文／鄭君仲 jeffery.cheng@managertoday.com.tw
如果你是一位企業的經理人，以下的場景你可能不陌生，而且出現的機會似乎愈來愈多：
每個月你會和你的team member，定期在上海總部meeting；
和你競爭案子的對手不是台灣人，而是來自中國大陸、印度和馬來西亞；
你的客戶可能有日本的企業，也有西班牙的公司，
你們討論事情不是用MSN就是用Skype，私底下聊天的主題則是巴西的足球明星。
處在全球化和Web 2.0交會的時代，
無論是哪個國家的企業或管理者，都正進入一個重新「混音」（remix）的洪流。
英國商業策略專家、肯特大學教授理查‧史凱斯（Richard Scase）就指出，
全球的經濟、商業模式正在改組，
網際網路（包括資訊科技）和遍布全球的供應鏈，加速了全球整合的過程。
現在大部分的公司，都能到世界上任何角落買賣，而且交易的速度和效率會不斷的提升。
趨勢大師約翰‧奈思比（John Naisbitt），則在他的新書《Mind Set!奈思比11個未來定見》
（MIND SET！Reset Your Thinking and See the Future）指出，
經濟活動的全球化將是未來的主要趨勢。
他用「經濟域」（Economic Domains）的概念來形容這樣的現象，
每一項特定的經濟活動，例如汽車生產、製藥、金融服務等等，都是一個經濟域。
經濟域注重的是經濟活動的疆界，而不是國家的疆界，
所以在各個經濟域中，各企業的競爭或合作也會是跨地區、跨國家的。
這樣的趨勢，不只是和大公司有關，對中小企業也會造成影響。
《紐約時報》（The New York Times）專欄作家湯馬斯‧佛里曼（Thomas Friedman）就發現，
現在很多三、四十人的新公司，是二十名員工在矽谷，十名員工在印度。
佛里曼將這種新型態的公司稱為「微跨國公司」（micromultinational），
他認為這樣的企業組織將會愈來愈多，其管理工作也會和以往大相逕庭。
工作半徑變大，延伸視野和能力求生存
在這些潮流的衝擊之下，企業的經理人會面臨到的狀況，
就是工作的「半徑」必然會變大（包含有形的地理距離和無形的工作內容），
無論是因業務需要做跨國移動，或是進行跨國管理、跨國合作，
在工作上會碰到的對象、要處理的問題也會更加複雜。
所以經理人也必須要去延伸自己的「能力半徑」，
提升自己的管理思維和技巧，以因應全球化的進一步挑戰。
此外，延伸自己的視野和能力，並不是那些外派到國外的經理人的專利，
在未來的企業組織中，每一個經理人都必須要具備這樣的心態。
前ABB集團人力資源副總裁阿尼‧歐爾森（Arne Olsson）就指出，
在地型的經理人有時候甚至得比那些在國外的同事更加全球化。
「一個組織若非有一群在裡頭工作的本地人，並且無論身處何地都能做全球性的思考，
它就不能成為一個運作良好的全球型組織，」歐爾森強調。
至於台灣的經理人，自然也無法自外於這樣的趨勢。
「在全球化市場下，所謂的home market已經不存在了，這是過往台灣內需市場不足的新機會。」
交大管理科學系教授朱博湧以宏碁電腦為例，
宏碁目前的營收比重有六成來自歐洲市場，已經可以算是半家歐洲公司。
而在這樣的組織中，自然需要能夠處理和融合不同文化的管理人才。
從台灣級到世界級，或許是一場艱苦的競賽，
但是要從代工的紅海走向研發、品牌的藍海，提升企業的核心價值，這是必經的道路，
台灣的經理人必須盡快做好調適和改變的準備，
「現在台灣要的不是去打仗的，而是去領導、去整合國際資源的人，是要去管理國際人才的人，」
宏碁創辦人施振榮語重心長地說。
跨界工作型態，培養多元能力搶位子
對勇於面對全球化的經理人來說，「跨界」是必然會面臨到的問題。
當經理人的工作半徑變大了，往往必須跨越業務、產品、功能、國家等界限，
凡此種種，都造成了經理人工作上的複雜性。
專研國際人資管理的學者麥寇（Morgan W. McCall, Jr.）和霍倫貝（George P. Hollenbeck），
將其分為兩個層面：「商業」的複雜性與「文化」的複雜性。
商業複雜性是指產品、供應商等構成商業運作的要素，
文化複雜性則是指語言、習慣等差異。
他們認為，全球型工作的複雜性是這兩種層面的結合，
當複雜性愈高，就更需要具備全球化的心態（Global Mindset），
才能有效認知跨界時的問題，並發掘出適當的因應之道。
麥寇和霍倫貝也強調，未來的經理人必須要能培養全球工作的多元能力，其中包括
「開放的心胸以及彈性的思考與戰略」
「文化好奇心與敏感度」
「能處理複雜的問題和事物」
「富於機智、樂觀向上而且精力充沛」
「誠實與正直」
「穩定的個人生活」
「具有附加價值的技術或商業技能」。
他們認為，能夠去發展這些能力，經理人就能有效適應全球化的衝擊。
在《世界是平的》（The World is Flat）中，
佛里曼指出，世界已經進入了一個新紀元：全球化3.0，
「如今人人都可以自問，也應該自問：我在當今的全球競逐與機會中，如何占得一席之地？
我如何應用自己的力量，與他人進行全球競合？」
對台灣經理人來說，跨進世界舞台是危機、或是轉機，就看你自己。
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